Pet poželjnih osobina direktora koji provode promjene

Transformacija je nužnost za većinu današnjih kompanija. U okolini koja se zbog digitalizacije brzo mijenja, organizacije se suočavaju sa sve više iznenadnih prijetnji koje dolaze od sve većeg broja konkurenata. U takvim okolnostima neke kompanije prepoznaju da se moraju transformirati kako bi ostale vodeće, dok se druge suočavaju sa sve lošijim poslovnim rezultatima i potreban im je dramatičan zaokret kako bi se vratile redovnom poslovanju. U svakom slučaju, transformaciju poslovanja iznimno je teško provesti. Tek 30 posto takvih pokušaja bude uspješno, pa nije ni čudo kako je danas posao glavnog izvršnog direktora više nego zahtjevan.

Temeljem dubinske analize velikih američkih kompanija u periodu od 2004. do 2016. godine i iskustva The Boston Consulting Groupa s čak 750 procesa transformacija kompanija diljem svijeta, prepoznato je pet osobina koje definiraju direktore koji uspješno transformiraju svoje kompanije.

Brzo donose odluke i pokreću formalne programe transformacije

Kad se kompanije suoče s disruptivnim procesima u svojem poslovanju, neki direktori skloniji su tome da pričekaju razvoj događaja. Glavni izvršni direktori koji su dugo na svojim položajima i oni koji su iz organizacije promovirani na poziciju glavnog izvršnog direktora skloniji su dulje čekati i podcjenjivati nužnost promjene. Kompanije koje su imale najuspješnije postupke transformacije poslovanja povlačile su odlučne i brze poteze i najavljivale formalne programe transformacije u roku godine dana od prvog pada povrata dioničarskog kapitala. Riječ je o kompanijama koje su imale bolje kratkoročne rezultate temeljene na višim valuacijskim multiplama među ulagačima koji su vjerovali da vodstva kompanija ne pokušavaju zadržati status quo. Dugoročno, upravo su te kompanije pokazale čak pet posto viši rast povrata dioničkog kapitala u odnosu na prosjek kompanija uključenih u analizu.

Osiguravaju sredstva za transformaciju poslovanja i objašnjavaju ulagačima što i zašto rade

Često je jedan od prvih koraka u postupku transformacije poduzeća rezanje operativnih troškova, nakon čega slijede i drugi brzi potezi za podizanje prihoda ili restrukturiranje kompanije. Dokazi ukazuju na to da su ti potezi učinkoviti u podizanju financijskih rezultata tijekom prve godine. No, da bi vratili povjerenje ulagača, vodeći ljudi kompanija ne mogu samo kresati troškove, već ulagačima, vlasnicima kompanije i analitičarima moraju pojasniti kako će kompanija iskoristiti novopronađene rezerve. Te dvije mjere, brza unaprjeđenja poslovanja i jasno iskomunicirana priča koja pomaže poboljšati valuaciju kompanije, stvaraju povjerenje i omogućavaju pristup kapitalu potreban da se financira dulji put transformacije kompanije.

Jasno prikazuju kako će izgledati druga etapa transformacije, tijekom koje kreće rast

Rast prihoda kao glavni pokretač stvaranja nove vrijednosti dolazi na red od druge do pete godine procesa transformacije. U skladu s tim, izvršni se direktori ne mogu koncentrirati samo na kratkoročna operativna poboljšanja. Moraju uvesti i strategiju za novi rast, što je drugo poglavlje procesa transformacije. To uključuje i propitivanje temelja poslovnog modela organizacije, stvaranje nove vizije rasta kroz nove proizvode i usluge i obvezivanje na provedbu programa u cijelosti. To je važno jer ti potezi pokazuju prve rezultate u periodu od druge do pete godine i više nisu samo teoretični. Ključan aspekt nove strategije su ulaganja u istraživanja i razvoj s dugoročnom orijentacijom na digitalne inicijative. Riječ je o ulaganjima koja redovito kratkoročno nemaju velikog efekta,  ali pomažu otkriti nove izvore rasta. Među transformacijama kompanija koje su BCG-ovi eksperti proučavali, pokazalo se da kompanije koje su više novca uložile u istraživanje i razvoj (kao postotak prihoda od prodaje) u odnosu na konkurente u branši imale dramatično bolje dugoročne poslovne rezultate, čak pet posto veći povrat dioničkog kapitala.

Digitalno poslovanje ključ je dugoročnog rasta. Kompanije u sve većoj mjeri koriste nove tehnologije kako bi bolje shvatile i zadovoljile potrebe potrošača, automatizirale i unaprijedile interne procedure i pokrenule nove poslovne modele. No, primjećuje se kako se kompanije najviše koncentriraju na tzv. back office funkcije i podršku. Ulaganja u digitalne tehnologije najbolja su kad izravno poboljšavaju korisničko iskustvo kupca ili klijenta, povećavaju njihovu lojalnost ili generiraju izravnu i mjerljivu korist za poslovanje.

S druge strane, kapitalna su ulaganja od manje važnosti. Kompanije koje su potrošile više novca na kapitalna ulaganja u petogodišnjem periodu osjetile su poboljšanja u poslovanju, ali su ona bila manja nego da su uložili u istraživanje i razvoj. Zašto? Kapitalna ulaganja u pravilu poboljšavaju izvedbu postojećeg poslovnog modela (primjerice: nova postrojenja u proizvodnji), dok ulaganja u digital i istraživanje i razvoj često dovedu do prepoznavanja novih i smislenijih izvora rasta.

Spremni su promijeniti članove svojeg tima

Uz spremnost da se odmaknu od postojećih poslovnih modela, najbolji glavni izvršni direktori spremni su napraviti izmjene i u svojem timu. Analitičari BCG-a proučavali su izmjene vodećih timova u kompanijama nakon dramatičnog pada povrata dioničkog kapitala. Kompanije koje su promijenile 20 i više posto vodećih ljudi kratkoročno su zabilježile neznatno bolje rezultate, a dugoročno znatno bolje rezultate poslovanja, rast povrata dioničkog kapitala veći od četiri posto. Kao i kod inovacija u poslovnom modelu, direktori moraju biti spremni sve mogućnosti ostaviti otvorenima. Kako su transformacije poslovanja često sveobuhvatne, jer kompanije često odvedu u nove poslovne modele i tržišta, neophodno je da stvore liderski tim koji ima vještine potrebne za uspjeh.

Obvezuju se na programe dugoročne i dubinske transformacije

Kratkoročni pokušaji ne dovode do dugoročnog uspjeha.

Kod kompanija koje imaju formalno uveden program transformacije, gotovo polovica njihovih transformacijskih inicijativa provodi se pet i više godina, u obliku jednog programa ili kao serija programa koji se preklapaju. Štoviše, taj postotak s vremenom raste, što znači da ulazimo u eru ‘stalne transformacije’. Osim vremenskog trajanja programa transformacije, stručnjaci BCG-a proučavali su strateške orijentacije kompanija, odnosno imaju li kratkoročan ili dugoročan pristup poslovanju i stanje duha. Bolje rezultate su pokazale upravo kompanije s dugoročnim pristupom. Dobrobiti takvog pristupa posebno se vide u turbulentnim okolnostima, kad su učestale disrupcije i novi konkurenti često ulaze na tržište.

Uza sve to, uspješne transformacije zahtijevaju dovoljno kapitala za financiranje velikih programa. Veliki programi, oni čiji troškovi restrukturiranja dosežu najmanje dva posto prihoda od prodaje, imaju dubinski utjecaj na dugoročni uspjeh poslovanja. U usporedbi s malim programima, veliki rezultiraju rastom povrata dioničkog kapitala od pet posto u roku pet godina. Takvi dugoročni programi nisu laki za provedbu, naporni su za upravu i zaposlenike, ali mogu dovesti do održivih poboljšanja poslovanja kompanija.

Danas kad su transformacije poslovanja češće i potrebnije nego ikada, mjerljivi dokazi uspješnosti metoda transformacije su malobrojni no ovi faktori su iznimka. Zajednički, oni su empirijski dokaz da uspješni direktori donose ključne odluke za provedbu uspješnih transformacija i kako ostali direktori moraju slijediti njihov primjer ako žele zadržati korak u sve kompetitivnijim uvjetima.

Autor teksta je Lars Faeste, stariji partner i direktor, globalni lider za teme poslovne transformacije i voditelj BCG-ovog tima u Copenhagenu.

Podijeli

Odgovori

Top