Povećaj prodaju, povećaj proizvodnju, plasiraj više, bolje, pridobi kupca, snizi troškove! Uz to, doznaješ da je marketing obećao nižu cijenu kupcu!? Kako ćemo pružiti kvalitetu ako je cijena niska i ne pokriva troškove? Konkurencija je sve jača, otkrivene su sve strategije odnosa prema kupcu, svi su u istom ringu i kako sad biti drugačiji i bolji? Kako kreirati dodanu vrijednost za kupca, a da je to nešto novo? Kupac je sad ipak oprezan, nepredvidiv, zahtjevan, razmažen, osviješten!
Pogodak! Osviješten! Pa, da! Kupac želi znati porijeklo proizvoda, kupac želi imati objašnjenje zašto proizvod ili usluga koštaju koliko koštaju! Bingo! Osvrnimo se i na drugi kraj lanca opskrbe, prema proizvođaču i dobavljaču!
Out of the box! Budimo drugačiji, budimo jedinstveni! Koristimo nove strategije da bismo bili konkurentni! Ne moramo snižavati kvalitetu da bismo snizili cijene! Trebamo samo biti vještiji u strategijama upravljanja lancem opskrbe! Strategije upravljanja lancem opskrbe? Što je lanac opskrbe uopće? Jeli to logistika, nabava, proizvodnja? I što su strategije lanca opskrbe? I što znači upravljati lancem opskrbe?
Ono što lanac opskrbe razlikuje od tradicionalne logistike je protok informacija. S razvojem informatičke tehnologije sposobni smo integrirati sve sudionike u lancu, sposobni smo komunicirati, razmjenjivati informacije i optimizirati procese. Lanac opskrbe nije samo protok roba kako se to tradicionalno doživljavalo već protok roba, usluga i informacija. Važno je naglasiti riječ protok. A da bi lanac bio efikasan on mora biti integriran, koordiniran, optimiziran kao cjelina. Na taj ćemo način sniziti troškove i biti još konkurentniji na tržištu!
Odlično! Osvijestili smo potrebu efikasnog upravljanja lancem opskrbe! Svjesni smo da ćemo na taj način uz niže troškove zadržati visoku razinu kvalitete. Odlično! Okvir djelovanja je postavljen. Još nam preostaje djelovati. Kako? Trebaju nam stručnjaci iz tog područja. Odlično! Gdje ćemo ih pronaći? Hoćemo li educirati svoje zaposlenike, hoćemo li zapošljavati ekonomiste, matematičare, informatičare? Uviđamo interdisciplinarnost područja. Uviđamo potrebu komunikacije i suradnje kvantitativnog i bihevioralnog. Sudionici u lancu opskrbe trebaju živjeti koncepte lanca. Optimizacija, integracija, koordinacija, upravljanje kvalitetom, minimiziranje rasipnosti, neprekidno unapređenje. Upravljati lancem opskrbe znači usvojiti filozofiju, mjeriti i izračunati, djelovati, kontrolirati, korigirati. To je spoj filozofije i analitike. Interdisciplinarnost i mijenjanje poslovnog ponašanja.
Rast, rast, rast! Prodaj, prodaj, prodaj! Osmisli strategiju kako pridobiti kupca! Kad ga pridobiješ, imaš li strategiju kako ga zadržati? Koje strategije koristiš u pridobivanju? Samo promociju, poticaje, akcije ili nešto više? Kupac je sad ipak oprezan, nepredvidiv, zahtjevan, razmažen, osviješten! A konkurencija sve jača. Što ćeš kupcu ponuditi kao dodanu vrijednost da ipak ne otiđe konkurentu? Više manje sve je otkriveno, nemaš ideju, mučiš se, razmišljaš, napinješ, a vlasnik i uprava pritišću. Poznato, zar ne? Spuštaš cijenu koliko je moguće, a da ipak nisi u gubitku. Može li bolje? I u kvaliteti usluge prema kupcu, ali i u efikasnosti procesa? Što znači bolje? Kako to mjeriti? I na kojim mjestima u procesima?
Kod dobavljača, proizvođača, distributera, trgovca? Svi su oni sudionici te beskonačne igre povuci – potegni koji se nalaze na drugoj strani u lancu, drhte u neizvjesnosti, nervozno iščekuju, nastoje predvidjeti, planirati, organizirati, realizirati. Nema predaha, nema vremena za stanku, strategije se kreiraju, mijenjaju, prilagođavaju zahtjevima tržišta i kupcu.
U tom nastojanju zadovoljavanja potreba tog vražićka kupca i u Hrvatskoj se prije desetak godina počelo ozbiljnije doživljavati upravljanje lancem opskrbe (Supply Chain Management – SCM). Što je to lanac opskrbe? Jeli to logistika, transport, skladištenje, proizvodnja? Što je to zapravo i koja je njegova uloga u prodaji i u odnosu prema kupcu?
Tradicionalno, procesi u poduzeću i oko njega su izolirani (tzv. silosi), svaki se odjel fokusira na svoj dio posla, nastoji biti dobar u svojoj domeni i ne zanima ga previše što se događa izvan nje. Odjeli ne komuniciraju, ne razmjenjuju informacije, grčevito se koprcaju u svojim problemima i ne surađuju s ciljem postizanja i održavanja visoke usluge prema kupcu. Jedan drugom su konkurenti, natječu se, pregovaraju sa svrhom zaštite vlastitih interesa i ne razmišljaju kako bi možda njihova suradnja pridonijela povećanju korisnosti za svih.
Definicija lanca opskrbe i upravljanja lancem opskrbe
S razvojem informacijske tehnologije, razvija se i upravljanje lancem opskrbe. Postaje lakše pratiti procese, integrirati ih u jednu cjelinu i razvijati ih u njihovom međuodnosu. Lanac opskrbe nije samo protok roba kako se to tradicionalno doživljavalo već protok roba, usluga i informacija. Važno je naglasiti riječ protok. Kao i riječ informacija. Dakle, informacija je ono što razlikuje lanac opskrbe u odnosu na tradicionalnu logistiku koja se temeljila na transportu i skladištenju, tj., na protoku roba. Govorimo o protoku roba, usluga i informacija od dobavljača, preko transporta, proizvođača, distributera, maloprodaje do krajnjeg kupca. O lancu opskrbe možemo govoriti i u uslužnom sektoru, ne samo u proizvodnom. Da bi jedan hotel funkcionirao potrebna je nabava namještaja, ručnika, posteljine, sapuna, televizora, računala, namirnica, pribora za jelo, a sve sa svrhom kreiranja proizvoda kojeg zovemo pružanje usluga smještaja i ugostiteljstva.
A čemu sve to? Odakle sve počinje? Od kupca, naravno! I opet smo na početku! Kupac i zadovoljavanje njegove potražnje. Uz nisku cijenu, na vrijeme, uz zadovoljavajuću kvalitetu i raznolikost proizvoda ili usluga. Ali kako?
Kako razinu usluge prema kupcu dovesti na najvišu moguću razinu, a opet poslovati s minimalnim troškovima? Kako istovremeno biti responzivan i efikasan? Vječiti trade-off! Gdje pozicionirati poduzeće na tom kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti (supply chain efficiency and supply chain responsiveness)?
Odgovor na to daje nam upravljanje lancem opskrbe. Što bi to onda bilo? Jedna od definicija je: integracija dobavljača, proizvođača, distributera i trgovca u svrhu proizvodnje i distribucije roga ili usluga u pravim količinama, na pravom mjestu i u pravo vrijeme, a s ciljem minimiziranja troškova cijelog sustava i maksimiziranja razine usluge prema kupcu. Ili kraće, uravnoteženje ponude i potražnje.
Primjećujemo da se radi o kompleksnom sustavu i teško je na prvu loptu jasno uočiti gdje možemo biti efikasni unutar istog. Da bi poduzeće lakše kreiralo svoju strategiju pozicioniranja na kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti, koristi se SCOR model (Supply chain operations reference model).
SCOR model je okvir koji potiče poduzeće da precizno definira svoje suradnike, sebe, kao i procese koji se odvijaju u lancu. Ne mora svaki element lanca imati sve nabrojane procese. Ovo je opći i sveobuhvatni model koji se na razini određenog poduzeća razlikuje u skladu s njegovom djelatnosti. Uz definiranje okvira u kojem djeluje, lanac opskrbe suočava se zadnjih godina s dodatnim izazovima kao što su globalizacija, regulativa, održivost, inovacije, integracija, suradnja, transparentnost i razmjena informacija među sudionicima u lancu.
Lanci opskrbe žele biti vidljivi i odgovorni
Poduzeće sve više želi preko svojih internet stranica ili društvenih mreža upoznati okruženje i krajnjeg kupca o naporima koje ulaže da bi njegov proizvod ili usluga bili kvalitetni. Želi se približiti kupcu i objasniti mu svoja ulaganja koja vrši kako bi mu isporučilo dobar proizvod. Želi pokazati kupcu kako ga cijeni i kako je spremno neprekidno unapređivati svoje procese u svrhu postizavanja visoke razine usluge. Želi pokazati i svoju društvenu odgovornost, kako prema okolišu i zajednici, tako i prema vlasnicima i svojim zaposlenicima. Poduzeća su shvatila da nije dovoljno investirati u marketing već trebaju kupca učiniti sudionikom svojih procesa. Kupac će, u moru kvalitetnih proizvoda, kupiti proizvod i ukoliko poznaje povijest njegova nastajanja. Takav čin od strane poduzeća doživljava kao iskaz poštovanja i brige poduzeća o njemu.
Poduzeća žele pokazati i svoju odgovornost prema dobavljačima. Koncept upravljanja odnosima s kupcima je opće poznat, ali upravljanje odnosima s dobavljačima i ne baš, zar ne? Tradicionalno, poduzeća i dobavljači su konkurenti, cilj je izboriti se za što je moguće povoljniju cijenu, nadmudruju se oko definiranja ugovora, tko će izvući veću korist za svoje interese. Novi trendovi ukazuju na potrebu suradnje poduzeća i dobavljača, a na obostranu korist. Sve se češće spominje koncept Supplier relationship management (SRM) koji naglašava potrebu razmjene informacija, transparentnosti, ulaganja napora u međusobno uvažavanje i pomoć. Informacije o svim tim praksama dolaze i do krajnjeg kupca koji onda svoju odluku o kupovini temelji i na tome.
Sve to ukazuje na trend okretanja lanaca opskrbe prema razvijanju efikasnosti uz istovremeno održavanje visoke responzivnosti, a uslijed ekonomske krize koja je zaustavila rast prihoda, pa se sad dobit mora povećavati smanjivanjem troškova. Ali ne stihijskim i neplanskim, već pametnim, s vizijom, optimiziranjem procesa i uz održivost. Dodamo li tome sve jaču konkurenciju, nema drugog izbora nego efikasno upravljati lancem opskrbe.
Što znači efikasno upravljati lancem opskrbe?
Da bi bilo jasno što znači biti efikasan, treba sagledati koji su pokretači (drivers) lanca opskrbe, pa onda izvidjeti kako se može djelovati u okviru istih. U stručnoj se literaturi razlikuju dvije grupe pokretača, logistički i krosfunkcionalni. Logistički su objekti, zalihe i transport, a krosfunkcionalni informacije, nabava i definiranje cijena. Da bi se lanac pozicionirao na kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti, on strukturira svoje pokretače i strategije kako djelovati unutar istih.
Na primjer, poduzeće može kao svoje strategije okrenute prema kupcu definirati niske cijene, raspoloživost proizvoda i dostavu u roku. Da bi njegov lanac opskrbe odgovorio na taj zahtjev, potrebno je donijeti strategiju djelovanja u okviru svakog pokretača tog lanca. Što se tiče pozicioniranja objekata treba voditi računa o prikladnoj lokaciji i načinu stjecanja tog objekta (vlastita izgradnja ili najam). Nadalje, sa zalihama treba pametno upravljati što znači da treba voditi računa koliko često i u kojim količinama će poduzeće naručivati ili proizvoditi. Hoće li se zalihe skladištiti ili će se samo prepakirati i odmah poslati na sljedeće odredište. Kod transporta treba donositi odluke o optimalnim rutama, prevezenim količinama, a isto tako hoće li poduzeće imati vlastitu flota ili će angažirati vanjskog prijevoznika. U okviru nabave treba provoditi efikasno upravljanje odnosima s dobavljačima što podrazumijeva razmjenu informacija, transparentnost, komunikaciju, evaluaciju i rangiranje dobavljača u skladu s više kriterija, a ne samo kriterijem cijene. Treba voditi računa i o ekonomiji obujma jer to naravno pojeftinjuje isporuke. Poduzeća trebaju implementirati informacijske sustave koji omogućavaju brzu i transparentnu razmjenu informacija među svim sudionicima u lancu jer danas efikasno poslovanje nije moguće bez toga.
Procedure se trebaju pojednostaviti što je više moguće, dokumentacija treba sadržavati samo ključne informacije, a opet dovoljno precizne da sve bude jasno. Poboljšanja se trebaju provoditi u svakoj maloj domeni unutar lanca opskrbe i to neprekidno. Potpuno upravljanje kvalitetom podrazumijeva stalno praćenje, uočavanje, predlaganje rješenja, provođenje aktivnosti da bi se ista i postigla, te nakon toga kontrolu i ispravljanje ukoliko je potrebno. I tako stalno, neprestano, iz dana u dan, iz mjeseca u mjesec, bez zaustavljanja jer tržište se neumoljivo razvija, izmiče, vrluda, postaje sve više neizvjesno i neuhvatljivo u svom ludom plesu.
Planiranje u lancu opskrbe (S&OP)
Dakle, da bi poduzeće pružalo visoku razinu usluge prema kupcu, mora djelovati i u smjeru postizanja efikasnosti u upravljanju lancem opskrbe. Da bi postiglo efikasnost treba djelovati u segmentima svih pokretača istog. Ali to se djelovanje naravno mora isplanirati i koordinirati. Tradicionalno, to se radilo u okviru koncepta zvanog agregatno planiranje. No, s razvojem svijesti o krosfunkcionalnom djelovanju, suradnji među različitim odjelima i timskom radu, dolazimo do koncepta S&OP (Sales and operations planning).
S&OP ima za cilj uravnotežiti ponudu i potražnju. Dakle, opet se vraćamo na početak. Kupac ima svoju potražnju, a S&OP planira resurse, vrijeme, financije, rad, opremu i objekte potrebne da bi se ta potražnja zadovoljila. Dodamo li svemu ovome i eventualnu varijabilnost potražnje, zadatak S&OP-a postaje uistinu zahtjevan. To se naravno ne bi moglo provesti bez upotrebe informacijske tehnologije bez koje danas nijedno poduzeće ne može opstati, kao i bez neprekidne suradnje i komunikacije među odjelima i funkcijama unutar lanca i poduzeća što zahtjeva konačno micanje silosa iz poduzeća. Silosi pripadaju prošlosti, a budućnost je transparentnost, komunikacija, suradnja, zajedničko djelovanje.
Ah taj kupac!
I na kraju…? Evo njega opet! Kupac je tu! Od njega sve počinje, on pokreće cijeli lanac, sve se zbog njega aktivira i djeluje. Želimo biti odgovorni prema njemu, zadovoljiti njegove zahtjeve, ali i biti efikasni što znači odraditi cijeli posao s minimalnim troškovima. Naravno, uz visoku razinu usluge što obuhvaća kvalitetu, povoljnu cijenu, raznolikost proizvoda i točnu isporuku. Radi se o dva konfliktna cilja, pa poduzeće pozicionira sebe na tom kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti u skladu sa strategijom koju je izabralo. Ne postoji najbolja strategija, postoji ona za koju se poduzeće odlučilo u skladu sa svojim ciljevima i ograničenjima.
[box style=”0″]
Autorica: dr. sc. Kristina Šorić
Zagrebačka škola ekonomije i managementa
Predstojnica Katedre za management
Voditeljica MBA smjera Supply Chain Management
Voditeljica studija Poslovna matematika i ekonomija
[/box]
