U samoj srži funkcionalne i uspješne održive urbane konkurentnosti leži vodstvo koje je ključno za razvoj i provedbu strategije pripremljene za pojedino mjesto. Usto se vodstvo sve više mijenja tako što prelazi iz ruku jakih pojedinaca iz javnog sektora na suradnički pristup u kojem je vodstvo raspodijeljeno među vodećim poduzećima, institutima znanja kao i angažiranim građanima.
To su neki od ključnih rezultata iz novog izvješća Europskog instituta za komparativna urbana istraživanja (Euricur) i PwC-a. Dinamični izazovi urbanog vodstva u 21. stoljeću glavna su tema izvješća „Enabling sustainable city competitiveness through distributed urban leadership” koji sadrži deset studija slučaja iz Amaravatija, Coimbre, Detroita, Dubaija, Dublina, Manchestera, Rija de Janeira, Singapura, Stockholma i regije Randstad u Nizozemskoj.
S obzirom na sve veći broj izazova s kojima se suočavaju gradovi u 21. stoljeću, javila se potreba za novom vrstom urbanog vodstva kojem nije problem povezati se s drugim dionicima. Gradovi nemaju izvršne direktore kao što to imaju poduzeća. Urbani je kontekst često puno složeniji. Ovisi o isprepletenim vezama među mnoštvom dionika koji zajedno grade urbani razvoj, no često nemaju jasne ovlasti da to čine.
Primjerice, kako bi se uhvatilo u koštac s novim urbanim vrućim temama kao što su digitalizacija, klimatske promjene, migracije, socijalna uključenost i gospodarska obnova, potrebno je primijeniti inkluzivniji pristup koji bi obuhvatio i aktere koji mogu pomoći u provođenju promjena, npr. privatni sektor, sveučilišta i građanske pokrete.
Hazem Galag, globalni voditelj zadužen za sektor gradova i lokalne vlasti, rekao je:
„Podjela vodstva ne znači da će se moć ili značaj pojedinačnih urbanih vođa smanjiti. Upravo suprotno. Zbog velikog raspona dionika koji zajedno stvaraju i vode urbani razvoj urbani vođe moraju imati veći skup vještina, uključujući i socijalne vještine koje su jednako važne kao i tehnološko znanje i položaj u organizaciji.
Podjela urbanog vodstva mora se provesti u kontekstu DNK-e grada. Ono što funkcionira u Amsterdamu ili Londonu moglo bi biti manje uspješno u Dubaiju ili Singapuru. To znači da urbani vođe moraju biti svjesni okruženja u kojem djeluju, ali i sposobni prilagoditi se različitim kulturama i promjenjivim okolnostima.”
U mnogim mjestima diljem svijeta odgovornosti za javne usluge i gospodarski razvoj prebacuju se s nacionalne na regionalne i lokalne razine. Time se stvara dodatan pritisak za ostvarivanje rezultata, pregovaranje o javno-privatnim partnerstvima i pronalaženje novih načina za lokalno rješavanje problema.
Kako bi se uspješno nosili s izazovima, u izvješću se tvrdi da urbani vođe moraju jasno utvrditi okvir za postizanje održive konkurentnosti u kontekstu DNK-e njihova grada koji će nadahnjivati dionike i povezivati različite organizacijske vizije i kulture. To započinje sagledavanjem šire slike izvan granica lokalne javne uprave i osiguravanjem da viziju za neko mjesto dijele svi dionici: političari, službenici, poduzeća i građani.
Hazem Galal dodao je:
„Gradski vođe trebali bi postupati kao institucionalni poduzetnici koji osnažuju različite vrste vođa unutar i izvan lokalne javne uprave i pritom cijene njihove različite uloge i sposobnosti, a sve u svrhu ostvarivanja kolektivnog urbanog vodstva. To će pak uvjeriti ulagače da će vodeće strukture razumjeti nove izazove koji se javljaju u nekom mjestu te da će ih riješiti.
Na globalno povezanom tržištu, na kojem se gradovi natječu jedan protiv drugoga za privlačenje rijetkih ulaganja, uspješno urbano vodstvo u konačnici će se odraziti u sposobnosti privlačenja međunarodno mobilnog kapitala, ali i talenta. Gradovi koji prihvate ovako raspodijeljen model vodstva imaju najveće šanse da postignu uspjeh u budućnosti.”
