Kriza na tržištu dovodi do neželjenih poslovnih obrata, a kaos ubrzava panično donošenje pogrešnih odluka iz pogrešnih razloga. Odluke menadžera u krizi često nisu rezultat promišljene i brižljivo planirane strategije, već posljedica priklanjanja taktici kratkoročnog rješavanja novonastalih problema. Tvrtke bi se u razdoblju rasta trebale pripremati za vrijeme krize, a u krizi bi trebale i dalje voditi brigu o važnim vrijednostima tvrtke kako ne bi nagrizle jezgru poslovanja. U turbulentnim vremenima treba paziti na udare s tržišta, ali i brzo iskorištavati iznenadne i neočekivane prilike.
Poslovanje danas zahtijeva i znanje i vještine, a sa sjetom se možemo sjetiti devedesetih godina prošlog stoljeća kada je za uspjeh trebalo zrnce sreće i dobar osjećaj.
Strategije i taktike koje su bile kreirane za rastuća tržišta ne mogu dobro funkcionirati i u razdoblju recesije. Što duže traje, kriza ima za posljedicu oprezno ponašanje kupaca koji pokušavaju pametno trošiti svoj budžet. Istovremeno, tvrtke u krizi često odustaju od svojih osnovnih načela, jer ne mogu predvidjeti kretanje tržišta niti naslutiti ponašanje potrošača. Upravo tada nastaje ubojita kombinacija tržišnih udara i nepostojanja odgovarajuće strategije. Kriza u poslovnom svijetu uglavnom pokazuje koliko su reakcije menadžera uspješne, ili neuspješne. U praksi, ozbiljne greške menadžera nastaju pod utjecajem straha. Riječ je najčešće o smanjivanju troškova u segmentima koji su važni, otpuštanju najkvalitetnijih zaposlenika, smanjivanju svih rizika, štednji na inovacijama, kao i na razvoju proizvoda i usluga.
Što činiti, a što ne činiti?
• Vođenje u vremenu krize ne bi smjelo do kraja potkopati dugogodišnju strategiju razvoja tvrtke. Odmjereni i promišljeni postupci moraju zamijeniti brzo donošenje odluka vođeno strahom i panikom.
• Ulaganje u razvoj marketinške strategije nikada nije trošak, a najmanje u vremenu krize. Riječ je o kreiranju strategija kojima se upravlja potražnjom, dakle i ponašanjem kupaca. Kriza nikako ne bi smjela utjecati na godinama građeni odnos s potrošačima, atmosferu na prodajnom mjestu, ili osjećaj koji kupci imaju tijekom prodajnog razgovora.
• Smanjivanje broja članova prodajnog tima i smanjenje cijena dovodi do smanjenja prihoda, ali i zarade, što onemogućuje daljnji razvoj i oporavak tvrtke kada za to dođe vrijeme. Menadžeri tako često i svjesno ulaze u začarani krug. Primjerice, tvrtka Starbucks je razmatrala mogućnost smanjenja cijena. Kupcima bi osigurali popust od 10%, no to bi značilo da moraju prodati oko 50% više artikala kako bi ostvarili istu zaradu. Upravo iz tog razloga tvrtke moraju dobro promisliti što donosi smanjenje cijena i koji su im dugoročni ciljevi takve politike.
• Smanjivanje troškova povezanih s prodajom osjetit će se u kvaliteti usluge, a potrošači naslutiti rezanje troškova i neodovoljnu brigu o njima. Uz agresivno ponašanje konkurencije, stvara se prilika da se obrate drugome kako bi zadovoljili svoje želje i potrebe.
• Smanjivanje ulaganja u edukaciju i motivaciju zaposlenika jedna je od najčešćih pogrešaka u vođenju. U vremenu krize, zaposlenici trebaju podršku i osjećaj da jačanjem vještina mogu doprinijeti razvoju i povećanju prodaje.
Kada uzmemo u obzir sve navedeno, važno je još naglasiti da je prirodno da se tvrtke u krizi ponašaju nešto konzervativnije nego u vremenu rasta i razvoja. Međutim, ukoliko se ustraje na takvom ponašanju tvrtka mora znati da se neće moći oporaviti jednakom brzinom kao što će to učiniti nešto kreativniji i fleksibilniji konkurenti.
