Dvadeset i pet godina nakon terorističkih napada 11. rujna 2001. izraz „propust imaginacije“ (failure of imagination) ostaje jedna od najupečatljivijih lekcija iz analize tog događaja. Američke institucije raspolagale su informacijama o prijetnji, ali nisu uspjele zamisliti kako bi se poznate sposobnosti Al-Qaide mogle kombinirati u novi, dotad nezabilježen oblik napada.
Ta je lekcija danas relevantna i za poslovne organizacije. Geopolitički sukobi mijenjaju trgovinu i opskrbne lance, umjetna inteligencija mijenja tehnologiju i produktivnost, energetska tranzicija mijenja investicijske uvjete, a regulatorne odluke mogu promijeniti ekonomiku poslovnog modela.
U takvom okruženju ključna je sposobnost zamisliti više mogućih putanja i razumjeti kako bi strategija funkcionirala u svakoj od njih.
Kada se trendovi počnu spajati
Poslovno okruženje danas je nestabilnije i međusobno povezanije. Geopolitičko natjecanje izravno ulazi u trgovinu, tehnologiju, investicije i opskrbne lance. Umjetna inteligencija istodobno je tehnološka inovacija, izvor produktivnosti, sigurnosno pitanje i instrument geopolitičkog natjecanja. Energetska i tehnološka ovisnost postaju pitanja konkurentnosti, dok regulatorne odluke mogu naglo promijeniti ekonomiku poslovnog modela.
Izvješće globalnih rizika 2026. Svjetskog ekonomskog foruma, temeljeno na više od 1.300 stručnjaka i lidera, geoekonomsku konfrontaciju svrstava na prvo mjesto kratkoročnih globalnih rizika. Polovica ispitanika očekuje turbulentno ili olujno globalno okruženje u sljedeće dvije godine, a 57 posto u sljedećih deset. Još je indikativniji položaj umjetne inteligencije: rizik negativnih ishoda AI-ja nalazi se na 30. mjestu u dvogodišnjem horizontu, ali skače na peto mjesto kada se promatra deset godina.
Za kompanije je važnije od same liste rizika to što oni više ne djeluju izolirano. Geopolitička fragmentacija može promijeniti pristup tehnologiji, tehnologija energetsku potražnju, energetska ograničenja lokaciju investicija, a regulatorne odluke uvjete trgovanja. Time se varijable koje su se nekoć mogle tretirati kao relativno stabilno vanjsko okruženje pretvaraju u strateške varijable: dostupnost tehnologije, pristup tržištu, cijena energije, regulatorni uvjeti i pouzdanost opskrbnog lanca.
Najveće promjene zato često ne nastaju unutar pojedinog trenda, nego na njihovu sjecištu.
Zašto prognoza nije dovoljna
Klasično strateško planiranje dobro funkcionira kada se budućnost može modelirati kao nastavak postojećih trendova. Prognoziraju se potražnja i prihodi, procjenjuju troškovi i konkurencija te prema očekivanom scenariju alocira kapital.
Problem nastaje kada nisu neizvjesni samo ishodi, nego i pretpostavke na kojima prognoza počiva. Ako se promijene tehnologija, geopolitički odnosi ili dostupnost ključnog resursa, preciznija prognoza neće nužno proizvesti bolju odluku. Kada je budućnost predvidiva, racionalno je optimizirati strategiju prema očekivanom ishodu. Kada nije, racionalno je optimizirati njezinu robusnost i opcionalnost.
Tu strateško predviđanje ne pokušava pogoditi jednu budućnost, nego istražuje više mogućih putanja i testira kako bi se strategija ponašala u svakoj od njih. Scenariji zato nisu predviđanja budućnosti; oni su stres-test strateških pretpostavki.
Od scenarija do robusnih odluka
Vrijednost scenarija počinje tek kada promijene način donošenja odluka. Zamislimo kompaniju koja planira veliku investiciju u novu tehnologiju. U jednom scenariju tehnologija postaje industrijski standard. U drugom dolazi do geopolitičke fragmentacije tehnološkog tržišta. U trećem nova generacija tehnologije ubrzo mijenja ekonomiku postojeće investicije.
Klasično planiranje može tražiti najvjerojatniji scenarij i prema njemu optimizirati investiciju. Scenarijsko razmišljanje pak postavlja pitanje koja opcija ostaje dovoljno robusna kroz više budućnosti.
Strategija se tada promatra kao portfelj odluka različite razine obveze i fleksibilnosti. Robusne odluke funkcioniraju prihvatljivo kroz više scenarija. No-regret potezi imaju smisla gotovo neovisno o scenariju. Opcijske odluke ograničavaju početno ulaganje, ali otvaraju mogućnost većeg poteza kada se smjer promjene jasnije pokaže. Kontingentne odluke unaprijed definiraju reakciju na određene signale.
Primjerice, kompanija može imati ekonomski razlog za koncentraciju dobavljača. Ako analiza pokaže da bi geopolitički poremećaj višestruko povećao cijenu takve ovisnosti, diversifikacija može postati racionalna iako je kratkoročno skuplja. Najbolja odluka zato nije nužno ona koja maksimizira prinos u jednom scenariju, nego ona koja daje najbolji odnos prinosa, rizika i opcionalnosti kroz više njih.
Robusnost ima cijenu
To mijenja i način na koji kompanije trebaju razmišljati o otpornosti. Cilj nije izgraditi future-proof strategiju već povećati stratešku opcionalnost – imati više mogućih odgovora, prepoznati teško reverzibilne odluke i unaprijed definirati signale za promjenu smjera.
To može značiti modularnu investiciju umjesto jedne velike nepovratne odluke, više dobavljača umjesto jednog, dodatne tehnološke kapacitete ili ulaganje u kompetencije korisne kroz više poslovnih modela. Ako je cijena fleksibilnosti mala, a trošak pogrešnog zaključavanja velik, opcionalnost može imati veću stratešku vrijednost od maksimalne kratkoročne efikasnosti.
Takav pristup sve više ulazi i u ekonomsku politiku. EU svoju strategiju prema Kini temelji na smanjenju kritičnih ovisnosti i diversifikaciji opskrbe. Komisija je 2026. pokrenula i mehanizam za povezivanje kupaca i alternativnih dobavljača kritičnih sirovina, dok novi prijedlozi predviđaju da velike kompanije procijene rizike svojih opskrbnih lanaca i, prema potrebi, diverzificiraju izvore umjesto oslanjanja na jednog dobavljača.
Logika je ista kao u scenarijskom planiranju: ne pretpostaviti da će postojeći sustav uvijek funkcionirati, nego smanjiti cijenu promjene ako se okolnosti promijene. Poanta nije pogoditi koji će se scenarij ostvariti, nego imati više mogućih odgovora i unaprijed znati što učiniti kada se pojave signali da se svijet kreće u određenom smjeru.
AI može proširiti imaginaciju, ali ju i suziti
Paradoks je da tehnologija koja povećava našu sposobnost predviđanja istodobno povećava potrebu za strateškom imaginacijom.
AI može analizirati goleme količine podataka, pratiti slabe signale, identificirati obrasce i ubrzati razvoj scenarija. Time povećava sposobnost organizacija da vide promjene koje bi ljudskim analitičarima bilo teško pratiti. Ali AI istodobno povećava vrijednost odabira pravih pitanja i osporavanja postojećih pretpostavki.
Model koji uči iz postojećih podataka može pomoći organizaciji da bolje vidi ono što je poznato. Propust imaginacije nastaje na granici poznatog, kada treba razmotriti kombinaciju događaja za koju nema dovoljno podataka ni presedana. Što je više automatizirana proizvodnja prognoza, to je važnije pitati koje pretpostavke algoritam i organizacija nisu doveli u pitanje.
Nije moguće predvidjeti svaki poremećaj. Moguće je testirati ključne pretpostavke, razviti više scenarija, identificirati robusne poteze i procijeniti gdje vrijedi platiti nešto veću današnju cijenu za veću buduću opcionalnost.
Vrijednost strateške imaginacije za poslovnu zajednicu je stoga da strategiju izloži različitim mogućim budućnostima, identificira odluke koje ostaju robusne i ostavi dovoljno prostora za promjenu kada se pojave novi signali.
Ne možemo znati što dolazi, ali možemo odlučivati tako da nas ono što dolazi ne zatekne bez izbora.
Stručnjakinja za javne politike, strategiju i razvoj, te vlasnica Polityst savjetovanja.
